MELHORES PRÁTICAS: ISO 9001 - Vamos nos preparar para Crescer?

A implantação da ISO 9001 oferece, além da possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível de organização interna, bem como o controle da administração e da produtividade.

Além desses benefícios, a ISO 9001 também leva à redução de custos, à diminuição do número de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes. Serve ainda:

• Para atender os clientes que já possuem um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) implantado e pedem o certificado de seus fornecedores;
• Para se preparar para crescer;
• Traz para dentro da organização os conhecimentos das pessoas que trabalham nela. Assim, se uma pessoa, por exemplo, ganhar na loteria ou se aposentar e deixar o emprego, o seu trabalho terá continuidade de maneira mais fácil;
• Quando há na organização atividades complexas;
• Quando é preciso treinar novos colaboradores; 
• Se várias pessoas exercem a mesma atividade e é preciso que elas façam essas ações da mesma forma.

A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios.

O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte de vários sistemas que existem nas organizações, entre eles: o Sistema de Informação o Sistema Financeiro e o Sistema de Vendas. Ao se implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais.

As organizações precisam ser lucrativas, caso contrário pode falir. E se fechar vai prejudicar não somente os funcionários, mas também as famílias desses profissionais. Sem falar que isso prejudica também os clientes e a comunidade que precisam da empresa que faliu.

Algumas organizações têm clientes que preferem comprar apenas de empresas certificadas pela Norma ISO 9001. E como ela quer continuar fornecendo para esses clientes, busca a certificação. Depois de conseguir o certificado, percebe que a certificação valeu à pena, já que obteve, entre outros, os seguintes benefícios:

• Melhoria na transferência interna de conhecimentos e desenvolvimento de competências;
• Melhoria da moral e da motivação da equipe, já que entende o motivo que faz suas atividades e se motiva;
• Redução dos custos com qualidade (refugos, retrabalho, devolução, entre outros);
• Crescimento da competitividade, com custo mais baixo;
• Aumento na satisfação dos clientes;
• Aumento na rentabilidade.

Para implantar a Norma ISO 9001, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois, fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e, posteriormente, verifica se todos fazem da forma que está escrito. Caso contrário, revisa-se a documentação ou se treina as pessoas para fazerem como está escrito, determinado. Assim, depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está registrado. Obtem-se, então, uma padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.

Durante a implantação da norma, cria-se também o hábito de registrar o que se faz. Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso facilitam a programação das atividades futuras, melhorando a performance da equipe.

Uma norma bem implantada leva a redução de custos, porque diminui a quantidade de erros e de desperdício. Também leva ao crescimento e à mudança na escala de produção, o que na maioria das vezes ajuda a baixar os preços. Isso garante uma maior satisfação dos clientes que, assim, compram mais, melhorando os resultados da empresa. É um ciclo de melhorias contínuas. A organização planeja a melhoria, implanta e checa para ver se está tudo de acordo com o que foi determinado. Caso positivo padroniza-se a solução e, depois, pensa-se em novas melhorias. Caso contrário, atua-se no problema para solucioná-lo. Com isso, a empresa segue tornando-se cada vez melhor.

Por Sonia Jordão para o RH.com.br

MELHORES PRÁTICAS: Você sabe diferenciar Escopo de Produto de Escopo de Projeto?

No meu entender, a diferença entre Escopo de Produto e Escopo de Projeto é uma das maiores confusões que existem no que se refere a conceitos sobre gerenciamento de projetos.

Tem gente que diz que Escopo de Produto é o que se entrega para o cliente e Escopo de Projeto é o que o gerente faz. Já em outra corrente o Escopo do Produto são as entregas, independente de para quem se destinam, e Escopo de Projeto são as atividades que precisam ser feitas para se produzir as entregas.

Pois bem, antes de explicar a tão controversa diferença, vamos esclarecer algumas coisas. Escopo se refere a ENTREGAS, únicas e exclusivamente entregas, ou seja, um produto, serviço ou resultado tangível verificável que está sujeito à aprovação de um stakeholder. Reparem que falei stakeholder, e não cliente. Isto mesmo, uma entrega não obrigatoriamente será entregue a um cliente.

Seu gerente pode lhe pedir para preparar um cronograma, uma EAP ou um Plano de Comunicação. Tudo isso são entregas que não tem nada a ver com o cliente, mas são, por definição, entregas solicitadas por um stakeholder.

Poderíamos até criar uma diferenciação chamada entregas gerenciais e entregas do cliente, mas isto geraria mais confusão, e não é isso que queremos.

Como entrega é um substantivo, e não um verbo, logo a diferença também não está em ser uma entrega e as atividades, pois atividades são verbos e, portanto, não são escopo. Bem, vamos então às definições:

Escopo de Produto refere-se às características do produto, serviço ou resultados que se quer desenvolver com o projeto. Ele é explicado por meio das especificações. Por sua vez, Escopo do Projeto é todo o trabalho a ser realizado dentro do projeto para fornecer um produto ou serviço, e acordo com as especificações fornecidas. Vamos a um exemplo.

Você foi contratado para construir uma piscina, cuja especificação é algo parecido como: piscina em azulejo colonial azul (15x 15cm) marca XPTO, com 10 m de comprimento e 5m de largura e 1,5 m de profundidade. A piscina deverá ter uma escada com 5 degraus com estrutura em alumínio e de degraus em plástico. As bordas deverão ser de pedra de São Tomé e deverão compor toda a volta da piscina com uma largura de 2m.

Isto é Escopo de Produto. Um escorregador ou uma cascata não fazem parte do escopo desta piscina, logo não são Escopo de Produto. Ele serve para limitar, acordar, definir o que será feito e deixar bem claro o que não será feito.

Por sua vez, todos sabem que para se fazer a tal piscina, a equipe do projeto terá que produzir uma escavação, os fundamentos, a concretagem, a compra dos materiais, a pesquisa de preço, o corte da pedra, etc. estas coisas são necessárias para que tal piscina (Escopo do Produto) seja feita. Isto é Escopo de Projeto. O Escopo de Projeto não está escrito na especificação, mas precisa ser feito, pois, caso contrário, a entrega não ficará pronta.

Uma forma simples de se entender esta diferença é:  Escopo de Produto são as entregas solicitadas pelos stakeholders e Escopo de Projeto  são todas as entregas que viabilizam o Escopo de Produto. Vamos a outro Exemplo. Para construção da tal piscina, o cliente havia especificado que os azulejos coloniais eram azuis da marca XPTO. Ao pesquisar no mercado onde comprar tal azulejo, você descobre que este azulejo só existe para ser vendido em uma cidade do interior de Minas Gerais, e que o fornecedor não proporciona a entrega da mercadoria no local da obra.

Pois bem, neste momento você vê na obrigação de providenciar o tal transporte. Este transporte é Escopo de Projeto, pois ele vai viabilizar que o azulejo da especificação do Escopo do Produto seja entregue ao cliente da forma especificada.

Bem, espero que a dúvida tenha sido esclarecida.

Fonte: Mundo Project Management Fevereiro/Março 2013

Sobre o Autor: Hélio Rodrigues Costa, Doutor em Engenharias de Sistema e Computação com ênfase em gerenciamento de riscos em projetos e portfólios. Sócio-diretor da Solaris Treinamentos e Consultoria Empresarial, possui cerca de 15 anos de experiência em diversas funções gerenciais. É especialista, consultor e professor em cursos de Gerenciamento de Projetos.

MELHORES PRÁTICAS: Você sabe diferenciar Requisitos, Especificações, Restrições e Premissas?

 

Muitas pessoas confundem os conceitos de Requisitos, Especificações, Premissas e Restrições. Por isso, resolvemos disponibilizar este artigo de Hélio Rodrigues Costa, publicado na revista MUNDO PM, que esclarece a diferenciação entre estas terminologias.
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Vamos começar pela mais fácil, ou seja, os requisitos, que nada mais são do que condições, características ou capacidades que devem ser atendidas por um produto ou serviço qualquer. Os requisitos são desejos, necessidades expectativas do cliente, mas em alto nível.

Exemplo: uma academia de ginástica quer contratar uma empresa para construir uma piscina para que possa oferecer aos seus clientes uma nova opção. Esta piscina tem que ser capaz de proporcionar um treinamento adequado e poder ser utilizada em competições oficiais.

Já as especificações servem para descrever de maneira inequívoca, clara e completa o produto ou o serviço a ser desenvolvido e que foi estabelecido como requisito. Por exemplo, o cliente quer que você construa a tal piscina com 25m de comprimento por 12,5m de largura e 1,5m de profundidade com azulejos azul-claro tamanho 15x15cm.

Por sua vez, uma restrição é algo que limitará o projeto de alguma forma, como por exemplo, o tempo necessário para construir a tal piscina, o dinheiro disponível, a quantidade de recursos humanos disponíveis para construir a tal piscina, etc.

Finalmente, tem-se as premissas, que são fatos ou condições futuras e incertas que assume-se como verdade para efeito de planejamento. Exemplo de premissas: haverá material disponível para construção da piscina, a verba necessária estará a disposição a partir da próxima semana ou não choverá em mais do que 10% dos dias previstos para a obra.

Para que servem e por que cada um desses conceitos existe? Bem, os requisitos servem para se ter ideia inicial do que o cliente quer, quais são suas aspirações, expectativas. Deve-se ter em mente que existem muitas maneiras de se atender aos requisitos. Já as especificações servem para que se possa criar um acordo entre o que o cliente quer e o que a equipe de projeto irá fazer.

Já as restrições são necessárias para que o gerente, o patrocinador ou o cliente pudessem desenvolver o planejamento utilizando recursos ilimitados, o que nunca acontece na realidade. Sempre haverá algum tipo de limitação, e isto fará com que o planejamento tenha que ser ajustado a estes limites.

E as premissas? Estas já são um pouco mais complicadas. Ao se dar a partida num projeto, em muitos casos não temos todas as informações que gostaríamos e, neste caso, temos que assumir algumas incertezas como verdades apenas para termos algum parâmetro de referência para o planejamento.

Como utilizar estas informações nos projetos? Tanto os requisitos quanto as especificações serão utilizadas para criar o parâmetro inicial daquilo que será feito e servirá de base para outros planejamentos, tais como custos, tempo, recursos humanos, etc. Sem uma correta e adequada especificação dos requisitos fica muito difícil se planejar um projeto.

Por outro lado, as restrições e as premissas serão fundamentais para o planejamento de riscos do projeto. Toda restrição levará ou gerente de projetos a pensar se será ou não possível cumpri-la, portanto, isto é um evento incerto e caso isto não seja possível, ter-se-á um impacto, então, a restrição é uma fonte de risco. Analogamente, a premissa é um evento que assumimos como verdade, mas se não se realizar, isto poderá comprometer todo o planejamento. Logo, um risco.

Costa-se dizer que as restrições e premissas são os riscos a serem tratados em um projeto, antes mesmo de se planejar as outras áreas. E isto tem uma explicação simples, pois as respostas a estes riscos direcionarão o planejamento. Como assim, perguntam eles?

Pois bem, se você tem uma restrição e isto pode lhe causar um impacto, por exemplo, no prazo, você terá que alocar uma equipe adequada ou modelar seu cronograma para que a restrição seja cumprida. Isto provavelmente afetará custos, pois pessoas mais competentes ou mais pessoas terão que ser alocadas. Logo, este planejamento foi uma resposta ao risco imposto pela restrição.

Da mesma forma, temos que planejar respostas e nos preparar para o caso de a premissa não se cumprir. E isto fica claro se observarmos o fato de que se nós assumimos a premissa como fato verdadeiro para efeito do planejamento, se ela não se cumprir, tudo aquilo que foi baseado na premissa estará comprometido.

Vamos a um exemplo simples: você tem um emprego e seu chefe lhe diz que vai pagar seu salário todo dia primeiro do mês, você assume isso como verdade para seu planejamento financeiro mensal. Mas vem a pergunta: sabendo disso, você coloca suas contas em débito automático para o dia 1 do mês? Obviamente que não. Mas por quê? Porque você sabe que mesmo remotamente (probabilidade baixa) existe uma chance de você não ter dinheiro no dia 1 na sua conta suficiente para pagar as dívidas. E aí, o que você faz? Põe suas contas em débito automático para alguns dias depois do recebimento do seu salário. Isto, com certeza, é uma resposta ao risco proporcionado pela premissa. E você faz isto, justamente para não comprometer seu planejamento.

Resumindo, faça um bom levantamento de requisitos para se ter uma ideia do que será feito, especifique muito bem os requisitos para que você possa ter condições de realizar os outros planejamentos adequadamente e trate os riscos oriundos das restrições e das premissas o mais breve possível, pois as respostas a estes riscos farão com que seu planejamento esteja menos sujeito a falhas.

Mas não se esqueça de que estas respostas aos riscos, provavelmente, afetarão uma ou mais áreas de planejamento, e isto terá que ser refletido no seu plano.

Fonte: Revista Mundo Project Management, Edição: nº 46, Ago/ Set/2012.

 

Sobre o Autor:
Hélio Rodrigues Costa é doutor em Engenharia de Sistemas e Computação com ênfase em gerenciamento de riscos em projetos, programas e portfólios. É sócio-diretor da Solaris Treinamento e Consultoria Empresarial e possui cerca de 15 anos de experiência em diversas funções gerenciais. É especialista, consultor e professor em cursos de Gerenciamento de Projetos. E-mail: falandodeprojetos@mundopm.com.br

MELHORES PRÁTICAS: Os 7 Pecados Capitais do Negociador

1º PECADO: Improviso

Para evitar o improviso durante as negociações, só há um jeito: caprichar no planejamento. Creio que os dois principais fatores que levam os negociadores a negligenciarem o planejamento são a falta de tempo e a enganosa sensação de já "ter visto de tudo nesta vida".

Quanto à falta de tempo, basta refletir que sempre temos tempo para aquilo que julgamos como realmente urgente. Não importa onde você esteja, no limite da necessidade, você pedirá licença até ao Papa para dar um pulo ao banheiro para "fazer xixi". O exemplo pode parecer simplório – e é, propositalmente – mas tem por objetivo lembrar que quando a urgência da situação se torna absoluta, arranjamos tempo para o que quer que seja. O problema é que muitos negociadores não acham urgente planejar. Preferem acreditar em sua capacidade de improvisar perante as situações e, nas negociações, acabam sendo surpreendidos pela outra parte, vendo-se obrigados a fazerem mais concessões do que seria razoável face aos resultados que obtiveram.

A sensação de já "ter visto tudo" é muito comum nas pessoas que preferem acreditar mais na própria experiência que na competência dos outros. Ao se depararem com um negociador bem preparado, acabam por descobrir que podem ter vivido muito, mas não sabem tudo.

2º PECADO: Não saber formular perguntas

A arte de formular perguntas é bastante simples: perguntas abertas permitem que a outra parte fale bastante, perguntas fechadas levam a respostas do tipo "sim e não". A dificuldade com a formulação das perguntas tem origem diferente: as pessoas evitam perguntar para não ter que ouvir a resposta. É isso mesmo: nós não gostamos de ouvir os outros, preferimos falar para os outros. Fazer perguntas relevantes é dar à outra parte a oportunidade de nos fornecer pistas valiosas sobre a sua real intenção na negociação. Lembremos, sempre, de perguntar o porquê de cada afirmação, de cada solicitação, de cada negativa. Desenvolvamos o hábito de ouvir atentamente o que a outra parte responde e utilizar os argumentos do outro para substanciar nossas afirmações.

3º PECADO: Não assumir uma postura empática

Empatia é a arte de se colocar no lugar do outro. Já dizem os espanhóis que "para ser um bom toureiro, é preciso aprender a pensar como um touro". Praticar a empatia é tentar entender o que o outro está sentindo. É tentar compreender porque aquilo que propomos poderá ser aceito ou rejeitado pelo outro. É nunca pensar que "pimenta nos olhos do outro é refresco". Exige sensibilidade e capacidade de relativizar. É difícil, mas não impossível.

4º PECADO: Usar truques, macetes e artimanhas

As estratégias e táticas fazem parte do arsenal do negociador competente. Contudo, existem estratégias éticas e anti-éticas. Também existem táticas "limpas" e "sujas".

Tentar fazer com que o tempo, as informações e o poder pendam a seu favor na negociação é algo que todos os negociadores competentes procuram fazer. Procrastinar para pressionar, utilizar a espionagem para obter informações e usar o poder para coagir, são estratégias pouco éticas, que até podem fazer com que a balança penda a favor de quem as usa, mas por pouco tempo.

Temos de nos lembrar que negociação é um processo de construção de confiança. Quanto mais a outra parte confiar em nós, mais fácil será obter o acordo. Usar táticas sujas (fragilizações, falcatruas e outras) não ajuda a construir confiança.

5º PECADO: Enfatizar os pontos fracos da outra parte

Quanto mais reconhecemos, respeitamos e valorizamos os pontos fortes da outra parte, mais fácil será a obtenção do acordo. Se você conhece um ponto fraco daquele com quem está negociando, procure ajudar o outro a superar essa fragilidade. Lembre-se que a confiança é o melhor "lubrificante" das negociações. Não fragilize, reforce. Não tripudie, apóie. Não ressalte o que o outro tem de ruim, até mesmo porque você pode ser tão frágil quanto ele.

6º PECADO: Não ser flexível

Flexibilidade é a capacidade de desviar do planejamento, sempre que necessário. Lembre do que dizia o velho Ike, comandante das forças aliadas na Segunda Guerra Mundial: antes das batalhas, os planos são a coisa mais importante que existe. Durante as batalhas, os planos terão de ser modificados para que possamos nos ajustar às estratégias do inimigo.

7º PECADO: Não saber avaliar resultados

Os resultados de uma negociação precisam ser avaliados sob duas óticas: do processo e do produto. Não fazer avaliações competentes impede que o negociador aprenda com seus próprios erros e negocie melhor da próxima vez. Pare, pense, avalie, reformule e... mãos à obra.

Fonte: JB Vilhena - Coordenador do MBA em Gestão Comercial da FGV e vice-presidente do Instituto MVC